Führung ist seit jeher ein wichtiges Thema für den Erfolg einer Organisation. So ist es wenig verwunderlich, dass auch aktuell viel darüber berichtet wird, wie sich die durch die Pandemie veränderten Arbeitsformen auf die Führungsrolle auswirken.
Führungskräfte haben eine Menge Aufgaben zu erfüllen. Sie sind verantwortlich dafür, dass die erforderlichen Arbeiten geleistet und dabei die notwendigen Regeln eingehalten werden. Sie stellen sicher, dass Kunden bekommen, was sie erwarten können, Kosten im Blick behalten werden und am Ende auch das Ergebnis stimmt. Gleichzeitig sollen sie dafür sorgen, dass Mitarbeitende einerseits gerne zur Arbeit kommen und im Team, einer gemeinsamen Vision folgend, gut zusammenarbeiten und dass andererseits individuelle Präferenzen und Entwicklungswünsche berücksichtigt werden und alle ihren Platz in der Organisation finden, an dem sie wirksam sein können.
Allein diese kleine Aufzählung zeigt schon die Vielfältigkeit der Aufgaben. Bei einigen steht stärker das Organisieren und Steuern (Management), bei anderen das Richtung aufzeigen und Begleiten (Leadership) im Fokus. Management und Leadership sind zwei Bereiche, die jede Führungskraft im Blick behalten und gestalten muss.
Welchen Einfluss hat das hybride Arbeiten nun auf diese Aufgaben?
Kommen nicht mehr alle Teammitglieder regelmäßig im Büro zusammen, arbeiten an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten, wirkt sich dieses natürlich direkt auf gewohnte Abläufe aus. Diese gilt es, neu in den Blick zu nehmen. Hier ist seitens der Führungskraft Organisationsführung gefragt:
- Auf welche Abläufe wirkt sich das hybride Arbeiten aus? Wie werden z.B. Informationen, die nicht digital eingehen (wie z.B. Postsendungen oder andere physische Dokumente) behandelt, ohne dass Arbeitsprozesse ineffizient werden?
- Wie sieht es mit der Erreichbarkeit untereinander und als Einheit nach außen aus?
- Welche Kommunikationskanäle braucht es und wozu sollen sie genutzt werden?
- Welche Aufgaben kann jede/r wann und wo er/sie will erledigen und für welche Tätigkeiten ist eine Anwesenheit im Büro erforderlich?
- Welche Meetings können gut digital stattfinden und für welche Themen braucht es den persönlichen Austausch vor Ort?
- Gibt es regelmäßig feste Zeiten, zu denen alle Teammitglieder im Büro zusammenkommen sollen?
- Wenn selten alle Mitarbeitenden zeitgleich im Büro sind, wie viele Arbeitsplätze werden dann wofür benötigt? Braucht es weiterhin für jeden Mitarbeitenden einen festen Einzelplatz? Oder braucht es mehr Räume für kreative Zusammenarbeit und Besprechungen?
- Welche Infrastruktur braucht es für digitale Zusammenarbeit in der hybriden Form, welche für die Zusammenarbeit in der reinen online Form?
Viele dieser Fragen müssen Führungskräfte nicht allein beantworten, sondern können gemeinsam im Team beraten werden. Dennoch ist es Aufgabe der Führungskraft, die Klärungen zu initiieren, ihre Umsetzung zu implementieren und die Wirksamkeit zu überprüfen.
Außerdem wird schnell klar, dass die organisatorischen Fragestellungen sich nicht rein technisch beantworten lassen. So braucht zum Beispiel die Einführung eines neuen Zusammenarbeitstools immer auch eine Auseinandersetzung mit der Kultur, die auch den Blick auf die Gewohnheiten in der Zusammenarbeit richtet. Welche Spielregeln braucht es, damit die technische Lösung nicht zu einem leeren Aktenschrank verkommt, sondern mit Leben gefüllt wird? Diese Auseinandersetzung benötigt zwingend eine Beteiligung der jeweiligen Personen. Schließlich hängen die Antworten und möglichen Lösungsansätze auch stark von den Präferenzen und Haltungen der jeweiligen Mitarbeitenden ab. Hier kommt also als weitere Dimension die Personenführung ins Spiel, bei der sich durch hybride Arbeitsweisen noch einmal neue Frage ergeben:
- Wie sind die individuellen Vorlieben hinsichtlich Arbeitszeit und -ort der Mitarbeitenden und wie lassen sich diese mit den Aufgaben vereinen?
- Wie können Interessen des einzelnen mit den Interessen des Teams in Einklang gebracht werden?
- Wie können die Teamidentität und der Zusammenhalt gestärkt werden, wenn man sich nicht mehr regelmäßig im Büro trifft und Tür- und Angelgespräche entfallen?
- Mitarbeitende, die seltener vor Ort sind, laufen Gefahr, in der Organisation weniger sichtbar zu sein. Wie kann dem entgegen gewirkt werden?
- Wie kann sichergestellt werden, dass sich nicht immer nur die gleichen Personen vor Ort treffen und sich so Teamdynamiken entwickeln, bei denen einzelne außen vor bleiben?
- Die flexibleren Arbeitsmodelle führen dazu, dass Grenzen zwischen Arbeit und Privatem aufbrechen. Wie kann einer Entgrenzung vorgebeugt werden?
- Sehen Sie als Führungskraft regelmäßig alle Mitarbeitenden, um auch Belastungssituationen erkennen zu können? Vereinbaren Sie bewusst Raum für Austausch, der früher wie von selbst stattgefunden hat.
