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Hybrides Arbeiten braucht eine gemeinsame Kultur

Themenspecial Hybrides Arbeiten: Arbeiten Mitarbeitende zu unterschiedlichen Zeiten an verschiedenen Orten, braucht es ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit. Wie das geht, machen die Jugendverbände vor.
Digital vernetzen© Khakimullin Aleksandr / Shutterstock.com
News
13. Juli 2022
Paderborn

Hybrides Arbeiten braucht eine gemeinsame Kultur

Themenspecial Hybrides Arbeiten: Arbeiten Mitarbeitende zu unterschiedlichen Zeiten an verschiedenen Orten, braucht es ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit. Wie das geht, machen die Jugendverbände vor.

In einem sind sich Führungskräfte, Mitarbeitende und Managements einig: Hybride Arbeitsmodelle mit orts- und zeitflexibler Arbeitsorganisation, die in der Pandemie Auftrieb erhielten, sollen weiter fortbestehen.

In unserer Serie zum hybriden Arbeiten thematisieren wir daher die Effekte und Anforderungen jener Arbeitsform, bei der die Mitarbeiterschaft nicht mehr gemeinsam an einem Bürostandort, sondern flexibel zu unterschiedlichen Zeiten von verschiedenen Orten aus arbeitet.

Eine solche Arbeitsform bringt es mit sich, dass Kolleginnen und Kollegen weniger direkten Kontakt zueinander haben. Um dennoch in Verbindung zu bleiben, braucht es nicht nur die technischen und organisatorischen Voraussetzungen, sondern insbesondere ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit. Mit anderen Worten: Es braucht eine gemeinsame Kultur.

Dass diese in aller Regel kein Selbstläufer ist, sondern einer Aufmerksamkeit und Steuerung bedarf, davon berichten David Jetter, Vorstandsvorsitzender des KjG Diözesanverbandes im Erzbistum Paderborn, und Manuel Troike, Verwaltungsleitung der KLJB im Erzbistum Paderborn e.V im Gespräch.

Profil Manuel Troike

 

Manuel Troike ist Verwaltungsleiter der Katholischen Landjugendbewegung (KLJB) im Erzbistum Paderborn e.V., einem organisatorischen Zusammenschluss von ca. 3400 Kindern und Jugendlichen aus ländlichen Regionen. Seit 2021 leitet er die Geschäftsstelle des Vereins und sorgt für reibungslose Abläufe in den Bereichen Mitglieder- und Personalwesen, der Buchhaltung sowie der Dokumenten- und Datenwirtschaft. Kernstück seines Aufgabenbereichs ist die Sicherstellung von Verwaltungsstrukturen, die das Engagement der ehrenamtlich aktiven Mitarbeiterschaft unterstützen und die Zusammenarbeit erleichtern.

Profil David Jetter

 

Seit 2018 engagiert sich David Jetter als ehrenamtlich tätige Diözesanleitung der Katholischen jungen Gemeinde (KjG) im Erzbistum Paderborn. Als gewähltes Mitglied des Vorstands treibt David Jetter die Interessen der 3200 Mitglieder und ehrenamtlich Engagierten des Kinder- und Jugendverbands voran, in den Bereichen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Digitalisierung und Jugendpolitik. Zudem verantwortet er die Organisation der Mitgliedermeldung, die Diözesankonferenzen und vertritt den Verein in Angelegenheiten, die der Weiterentwicklung und Bewirtschaftung des verbandseigenen Diözesanzentrums Kloster Brunnen dienen.

Die Jugendverbände zeigen wie es geht

Das Arbeiten in und mit verteilten Teams ist ein Wesensmerkmal von Jugendverbänden. Bereits vor der Pandemie gehörte der Umgang mit einer asynchron arbeitenden Mitarbeiterschaft und ortsungebundenen Arbeitsformen zur Alltagspraxis.

„Vor allem freiwillig Engagierte wollten sich immer schon darauf verlassen, unabhängig von ihrem Arbeitsort und ihrer zeitlichen Verfügbarkeit verlässliche Arbeitsbedingungen vorzufinden, um selbstorganisiert arbeiten zu können“, so Manuel Troike (KLJB). „Heute gilt dies auch vermehrt für unsere Angestellten.“

Kompetenzanerkennung, Barrierefreiheit und Chancengleichheit seien für die Arbeit des Verbandes essentiell. „Da wir anders als klassische Unternehmen zu einer Vielzahl unserer Mitarbeitenden, ganz konkret meine ich damit unsere ehrenamtlich Engagierten, ohnehin in keinem Vorgesetztenverhältnis stehen, orientieren wir uns in unserem Leitungshandelns an flachen Hierarchien – und dies mit Erfolg“, schildert Troike. „Wir stellen etwa fest, dass die Zusammenarbeit auf Augenhöhe die Leistungsfähigkeit unserer Teams fördert.“ Vor allem die Weitergabe von Informationen und die Qualität der Kommunikation würden so positiv beeinflusst.

Talentmanagement und Bereitschaft zum Experimentieren

„Um bei der Vielzahl unserer verteilten Teams arbeitsfähig zu bleiben, sind wir auf deren Selbststeuerung angewiesen“, beschreibt Troike weiter. „Talentmanagement ist daher für uns enorm wichtig. So bieten wir all unseren Mitarbeitenden unabhängig von ihren Vorerfahrungen die Möglichkeit, sich in unseren Diözesanarbeitskreisen, Projekten oder als berufene Mitglieder des Vorstands in leitenden Rollen zu erproben. Zur Förderung der Entwicklungsmöglichkeiten und Kompetenzen unserer Mitarbeiterschaft bieten wir unseren Mitarbeitenden regelmäßig die Teilnahme an Schulungen und fachliche Qualifizierungen an, die wir selbst oder in Kooperation mit anderen Trägern ausrichten.“

Auch die Bereitschaft zum Experimentieren mit neuen Tools ist Troike zufolge eine treibende Kraft, die die Zusammenarbeit der Teams vorangebracht hat. „Wir wissen, dass uns dies nur deshalb gelungen ist, weil alle das Risiko des Scheiterns bewusst eingegangen sind. Zudem sind technische Tools nicht die Lösung aller Probleme, das gilt etwa dann, wenn die Probleme der Zusammenarbeit auf persönlicher Ebene liegen. Hier ist Mut erforderlich, die konkreten Schwachstellen ehrlich zu benennen und zu bearbeiten. Daran wächst ein Team dann wirklich.“

Verständigung auf gemeinsame Ziele und Leitlinien

„Ausgehend von den stark dezentralisierten und der voneinander abweichenden Arbeitsrhythmen steuern wir unsere Teams über Motivation, Vertrauen, geteilte Verantwortung und Empowerment.“, so David Jetter, Diözesanleitung der KjG. „Dass wir insbesondere bei dem Einsatz unserer Engagierten nicht vorrangig auf die formalen Qualifikationen, sondern vor allem auch die individuellen Interessen und Talente zurückgreifen, erleben wir hier als Schlüsselfaktor. Dadurch erreichen wir eine hohe Selbstaktivierung. Auch die gegenseitige Ansprache im „Du“, der wir uns verpflichtet haben, erleben wir als förderlich: Hiermit gelingt es uns besser, eine persönliche Beziehungsbasis zueinander aufzubauen.“

Darüber hinaus helfe die konkrete Verständigung auf gemeinsame Ziele und Leitlinien dabei, Arbeitssettings zu stabilisieren und Fehlerquoten in der Zusammenführung von Aufgaben einzudämmen, so Jetter. Von großer Bedeutung sei es zudem, mögliche Unstimmigkeiten an Schnittstellen frühzeitig in Verhandlung zu bringen. „Entscheidungen gestalten wir deshalb als demokratischen Aushandlungsprozess, an dem wir diejenigen beteiligen, die am Ende damit arbeiten müssen. Wir stärken so nicht nur die Identifikation und eine geteilte Verantwortung bei der Erzielung von Ergebnissen, sondern sorgen vor allem auch für Qualität und die Akzeptanz von Entscheidungen. Dies ermöglicht uns in den asynchronen und ortsungebundenen Arbeitssettings ein selbstständiges Arbeiten entlang miteinander verständigter Leitplanken“, ergänzt Jetter.

Vertrauen und Transparenz als Garanten des Erfolgs

„Vor allem bei der Arbeit in und mit verteilten Teams erfahren wir Transparenz und Vertrauen als Erfolgsfaktor“, meint David Jetter. Als Jugendverband arbeite man schon seit langem multiprofessionell, hierarchieübergreifend und standortunabhängig. „Zur Steigerung unserer Wirksamkeit spielen in unserer Kommunikation Klarheit und Transparenz bei der Weitergabe von Informationen eine starke Rolle. Durch den Einsatz regelmäßiger Feedbacks erreichen wir hierin eine stetige Lernentwicklung und Optimierung.“

Jetter betont: „Wenn Mitarbeitende ihr Bestes geben sollen, dann müssen sie sich, unabhängig von wo aus und in welcher Funktion sie arbeiten, auch als wichtiger Teil der Organisation wahrgenommen und behandelt fühlen. Je flexibler die Arbeitsformen sich gestalten, umso stärker spüren wir diesbezüglich unserer Verantwortung, was Beziehungsmanagement und Beteiligung angeht: Wir sorgen zum Beispiel dafür, dass Mitarbeitende untereinander und mit uns als Leitung in Verbindung bleiben. Zu diesem Zweck haben wir feste und flexible Kontaktpunkte eingerichtet, so dass wir ansprechbar und unsere Mitarbeitenden gut informiert sind.“

Höhere Erreichbarkeit

Troike ergänzt, mit dem kombinierten Einsatz analoger, digitaler und hybrider Formate habe man eine höhere Erreichbarkeit erzielen können. Dies gelte beispielsweise für die Beteiligung an Austauschen und Dialogen, der Kommunikation von Entscheidungen oder dem Wissenstransfer. „Dort, wo wir auch mal schnelle Entscheidungen treffen müssen, vermitteln wir nicht mehr nur die Entscheidungen selbst, sondern erklären zum Beispiel auch deren Hintergründe beziehungsweise Sinn und Zweck. Hiermit gelingt es uns, Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz herzustellen, sodass unserer Mitarbeitenden und Engagierten die Entscheidungen entsprechend mittragen“, schildert Jetter.

„Je mehr Menschen flexibel und asynchron an Prozessen beteiligt sind, desto stärker wächst die Verantwortung, Informationen zu entkoppeln sowie Doppelarbeiten, Unklarheit und Intransparenz vorzubeugen“, beschreibt Manuel Troike. „Dies hat insofern Bedeutung, als dass wir als Diözesanleitung nicht nur die Tragfähigkeit unserer Lösungen, sondern auch die Legitimität und Glaubwürdigkeit unseres Handels als Verein insgesamt schützen müssen. In diesem Kontext erleben wir, dass zum Beispiel klare Rollen- und Aufgabenverteilungen neben einer kontinuierlichen Dokumentation unverzichtbar sind, sie jedoch ohne eine direkte Verschaltung der Informationen untereinander nur bedingt haltbar sind. So wissen wir mittlerweile, dass verbale Absprachen in verteilten Teams deutlichen Einfluss auf die Qualität der Ergebnisse haben. Dies müssen wir als Verantwortliche im Blick behalten und deren Koordination absichern“, so Troike.

Dass das flexible, asynchrone Arbeiten nicht allen Teams von Anfang an gleichermaßen gelingt, das weiß auch David Jetter. „Diesbezüglich bieten wir zuverlässige Anlaufstellen für die Begleitung der Teams. Unterstützung gibt es sowohl für die Erarbeitung sinnvoller Prozessabläufe sowie bei der Zusammenfindung als Teams, meint Jetter. „Wir sensibilisieren und schulen uns und unsere Verantwortlichen entsprechend darauf, in Konfliktsituationen vermittelnd zu agieren, die Re-Organisation der Teams methodisch zu unterstützen und Verständigungsprozesse anzustoßen.“

Die Zufriedenheit der Mitarbeitendenschaft im Fokus des hybriden Arbeitens

Mit der Flexibilisierung der Arbeit wächst der Anspruch, die eigene Lebenssituation stärker in Einklang mit der Arbeit zu bringen. Somit rücken berufliche und persönliche Anliegen in der hybriden Arbeitswelt näher zusammen.

„An uns als Leitung wird zunehmend stärker die Erwartung herangetragen, persönliche Belange in den Blick zu nehmen“, beschreibt Jetter. „In den letzten Jahren haben wir deshalb nicht nur fachliche Themen, sondern auch die Lebenssituation und Emotionen unserer Mitarbeitenden in den Raum geholt. Settings, die sich hier als hilfreich erwiesen haben, sind regelmäßige persönliche Gespräche, Teamreflexionen und der Ein- und Ausstieg bei digitalen Meetings.“ Über spezifische Impulsfragen sorge man in der KjG für eine bewusste Thematisierung individueller Herausforderungen. Zudem gehe man mit persönlichen Anliegen offen um, benenne aber gleichzeitig klar die Grenzen.

„Dass neben der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben auch die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit die Zufriedenheit stark beeinflusst, ist nicht neu“, stellt Jetter fest. „In hybriden Kontexten aber spüren wir, dass wir aktiv darauf hinarbeiten müssen, Sinn immer wieder neu zu stiften. Als KjG verbindet uns eine gemeinsame Vision. Aus ihr schöpfen wir Orientierung und Inspiration für unser Handeln. Sie ist aber kein Selbstläufer, sodass wir bewusst Phasen gemeinsamer Auseinandersetzung einbauen, in denen wir uns gegenseitig vergewissern, wofür wir arbeiten.“

Mitarbeitende wollen ihre Arbeit als produktiv erfahren

Darüber hinaus müsse man auch die Frage nach Produktivität stellen, so Jetter. „Mitarbeitende wollen und müssen ihren Einsatz als produktiv erfahren, weshalb wir uns auf ihre Stärken konzentrieren und diese abrufen. Nicht immer aber gelingt dies konfliktfrei, sodass auch mal Aushandlungsprozesse nötig sind, um gemeinsam nach passenden Lösungen zu suchen. Deshalb sorgen wir für einen Rahmen, in dem der aktive Umgang mit Lob und Kritik ebenso wie das Hinterfragen der Produktivität und Wirksamkeit klar verankert werden.“

Damit neben Unzufriedenheit und Überforderung mitunter auch leistungsbezogene Unstimmigkeiten konstruktiv bearbeitet werden könnten, seien besonders in hybriden Kontexten unvoreingenommene und wertschätzende Beziehungen zwischen der Mitarbeiterschaft und der Leitungsebene ausschlaggebend. „Dies gelingt in der Regel nur durch Fairness, Authentizität, Gleichberechtigung und Regelmäßigkeit.“, beschreibt Jetter. „Die Auseinandersetzung mit unserer Haltung und Kultur ist ein wesentlicher Baustein darin.“

Flexibilität und Selbstverantwortung brauchen einen Rahmen

Die hybride Arbeitskultur zeichnet sich durch Flexibilität sowie ein hohes Maß an Selbstverantwortung aus. Um trotzdem als Team produktiv zu arbeiten und zugleich die Anforderungen der Organisation zu berücksichtigen, brauchen Mitarbeitende einen klaren Rahmen, in dem sie sich orientieren und flexibel bewegen können.

„Damit Teammitglieder selbstverantwortlich arbeiten können, sind ein gemeinsames Ziel und leitende Arbeitsprinzipien wichtig“, so formuliert es Troike. „Entsprechend ist jedes hybride Team vor Aufnahme der Tätigkeiten gefordert, durch differenziertes Aushandeln eine gemeinsame Arbeitsbasis zu schaffen. Wir beobachten, dass wir so aufwändige Abstimmungsprozesse vermeiden können und zugleich den Spielraum für selbstorganisierte Arbeitsformen erweitern.“ Troike räumt ein: „Unsere Mitarbeitenden wissen meist selbst besser als wir, welche Art von Unterstützung und Abstimmungsprozesse sie im Arbeitsalltag brauchen, um produktiv zu sein. Deshalb sollen sie selbst priorisieren, welche Termine und Abstimmungsformen für sie relevant sind und auf welche sie verzichten. Damit die Themen regelmäßig zusammenfließen, sorgen wir dafür, im Rhythmus von drei Wochen einen intensiven Austausch aller Themen- und Projektverantwortlichen zu initiieren.“

Flexibilität und Zuverlässigkeit gleichermaßen ermöglichen

„In der Arbeit mit unseren Teams stehen wir vor der Herausforderung, Flexibilität und Zuverlässigkeit in der Erreichbarkeit gleichermaßen ermöglichen zu müssen. Somit können wir nicht ausschließlich auf die individuellen Bedarfe und Anforderungen unserer Mitarbeitenden schauen, sondern müssen auch bestehende Notwendigkeiten und Interessen des Verbandes berücksichtigen“, erklärt Manuel Troike. „Dies bedeutet jedoch keinesfalls, dass wir eine Dauerpräsenz verlangen. Unsere Lösung sind stattdessen miteinander ausgehandelte Zeitkorridore, in denen wir eine verlässliche Erreichbarkeit absichern.“

Dass in flexibilisierten Arbeitswelten die Abgrenzung zwischen Arbeit und Freizeit eine besondere Herausforderung ist, weiß auch David Jetter. „Wenn unsere Mitarbeitenden ihre Arbeitsphasen stärker über den Tag verteilen, bedeutet dies nicht, dass sie dauerhaft präsent sein müssen. Wir trainieren sie mit Hilfe gezielter Bewusstseinsbildung darin, nicht nur ihre Arbeit, sondern auch ihre Ruhephasen an die flexible Arbeitsumgebung anzupassen.“

Community Building als Erfolgsfaktor

Zunehmend zeigt sich, dass Teams zum Erhalt ihrer Leistungsfähigkeit auf regelmäßige physische Kontakte nicht verzichten können. Befeuert werden Teamentwicklung, Kommunikation und Innovation nämlich auch in hybriden Welten weiterhin in analogen Begegnungen.

„Je flexibler und ortsunabhängiger gearbeitet wird, desto schlechter greifen im Umkehrschluss Automatismen für spontane Kreativität, Innovation und Identifikation. Ähnliche Hemmnisse spüren wir auch bei der Weitergabe von Informationen sowie in der Kommunikation.“ Für Manuel Troike liegt nahe, dass dies vor allem am Rückgang der sozial-informellen Kontakte und dem sozialen Erleben in der alltäglichen Begegnung liege. „Gemeinsame Mahlzeiten, Kaffeepausen oder Flurgespräche entstehen nicht mehr selbstverständlich, weshalb wir sie in unseren Sitzungen nun bewusst integrieren und neu beleben.“

Vernetzung und direkter Austausch bleiben wichtig

„Wir wissen, dass die Chancen für den Austausch bei spontanen Begegnungen aufgrund der Vielzahl der dezentralen und asynchronen Arbeitsformen ohnehin stark begrenzt sind. Wenn sich unsere Teams nun aber vor allem über Videokonferenzen koordinieren und sich in realer Begegnung nur selten erleben, richten wir die physische Treffen bewusst darauf aus, sie miteinander zu vernetzen und in den Austausch zu bringen“, so Jetter. „Bei persönlichen Begegnungen steht vor allem das soziale Erlebnis im Mittelpunkt. Deshalb nutzen wir Präsenz-Meetings mittlerweile vor allem dann, wenn wir dynamisch arbeiten müssen. Dies ist bei Diskursen der Fall, oder wenn wir etwas gemeinsam neu entwickeln wollen.“

Auch Troike hält fest, dass nicht vollständig auf analoge Formate verzichtet werden dürfe. „Das Potential informeller Kontakte für das Arbeiten mit und in verteilten Teams können wir nur dann abgreifen, wenn wir Menschen real miteinander in Kontakt bringen. Dies gilt besonders im Hinblick auf die Aktivierung des Teamgeists oder bei spontanen Gedankenexperimenten im Rahmen kreativer und schöpferischer Prozesse.“ Darüber hinaus setze man erfolgreich auf Workshops, Teamklausuren und Teamevents, erklärt Jetter.

„Virtuelle Meetings sind für die Bearbeitung von Sachthemen und das Treffen von Absprachen gut geeignet, für die Entwicklung innovativer Ideen aber gilt das nicht“, beschreibt Troike die Erfahrungen. In hybriden Meetings erlebe man, dass virtuelle und analoge Räume unterschiedliche Dynamiken hätten, was ein potentielles Risiko für das gemeinsame kreative Arbeiten darstelle: „In der KLJB haben wir die Erfahrung gemacht, dass eine ausgewogene Verteilung der Teilnehmenden im virtuellen und anlogen Raum Voraussetzung für ein gleichberechtigtes und gemeinsames Arbeiten ist. Notwendig ist in jedem Fall eine konsequente Moderation, deren Aufgabe es ist, beide Räume angemessen miteinander zu verdrahten. Ist dies nicht gegeben, gelingen weder der Austausch noch die Formulierung gemeinsamer Erkenntnisse.“

Vertrauen bedeutet, Kontrolle abgeben

Arbeiten Menschen an verschiedenen Orten, haben Führungskräfte ihre Mitarbeitenden nicht mehr dauerhaft im Blick. Wer sich in hybriden Kontexten bewegt, wird daher zwangsläufig damit konfrontiert, Kontrolle abzugeben und einen Paradigmenwechsel zu vollziehen: hin zur Steuerung über Vertrauen, Transparenz, Kontakt und Austausch.

„In hybriden Arbeitswelten vergrößert sich der Stellenwert und Anteil der schriftlichen Kommunikation und Informationsverarbeitung. Dies zeigt sich auch im Einsatz von Messenger-Diensten“, so Troike. Wie viel Zeit Teammitglieder mit der Formulierung und Dokumentation von Informationen verbringen, gestaltet sich seinen Erfahrungen zufolge jedoch sehr unterschiedlich. „Aus langjähriger Erfahrung sehe ich in einer möglichst präzisen und kurzen Gestaltung der Textkommunikation die Lösung. So kann man in der flexibilisierten Welt ausreichend informiert bleiben und zugleich aus der Flut der Informationen die jeweils relevanten Inhalte herausfiltern“, beschreibt er. „In der Zusammenarbeit erleben wir, dass Projekttools wie Redmine, MeisterTask, Slack oder Trello uns enorm helfen, die Informationsflut strukturiert zu bündeln und folglich Transparenz im Umgang mit den Informationen besser zu wahren. Je komplexer sich ein Sachverhalt allerdings darstellt, umso weniger eignet sich eine ausschließlich schriftliche Informations- und Kommunikationsgestaltung“, gibt er zu bedenken.

Troike glaubt deshalb, dass sich in der schriftlichen Kommunikation nicht nur Chancen, sondern auch große Hürden versteckten. So gebe es Sachverhalte, die sich erst im Austausch in ihrer Komplexität und Tiefe begreifen und qualitativ diskutieren ließen. Zudem führe die schriftliche Kommunikation häufig zu Missverständnissen, stärkerer Fragmentierung der Information, Fehlkommunikation oder Lecks. Im Unterschied dazu erwiesen sich seiner Erfahrung nach Sprint Meetings, Stand-Ups oder Themen-Pitches, in denen der Stand der Themen kurz miteinander ausgetauscht wird, als wirksame Unterstützungsinstrumente. „Wir erleben außerdem, dass derartige Arbeitsformen dazu beitragen, einen nachhaltigen Wissenstransfer neu aufzustellen. Damit erleben wir eine sinnvolle Abkehr von starren Kontrollsystemen hin zu einer gemeinsamen Verantwortung.

Resümee

Es ist davon auszugehen, dass Flexibilisierung und Autonomie in der Arbeitswelt weiter zunehmen. Das Überwinden der räumlichen, kulturellen und sozialen Distanzen verteilter Teams wird damit zur wichtigen Aufgabe der Führungskräfte, um die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiterschaft zu sichern.

Asynchrone Arbeitsformen und die Dezentralisierung des Teams führen dazu, dass nicht nur die Entwicklung des sozialen Gefüges und der nahtlose Transfer von Informationen, sondern auch die Verschaltung der Arbeitsprozesse stärker von außen gestützt werden müssen.

Zudem zeigt sich der aktive Umgang mit den Einstellungen und gesteigerten Anforderungen der Teammitglieder an das Arbeitsumfeld als essentiell, um Mitarbeitende motiviert zu halten und eine Beziehung auf Augenhöhe aufzubauen. Von Führungskräften ist diesbezüglich gefordert auf Basis von Werten- und unter Aneignung einer personenorientierten Haltung zu führen: Chancengleichheit, das Verlangen nach individueller Unterstützung, eine verlässliche Erreichbarkeit, Beteiligung und Motivation sind nur einige von vielen Anforderungen der modernen Mitarbeiterschaft an ihre Führungskräfte.

Ausblick: Lernen in hybriden Welten

Nicht nur die Zukunft des Arbeitens, sondern auch die Zukunft des Lernens gestaltet sich hybrid. Damit einhergehen veränderte Anforderungen an die Didaktik sowie den Aufbau der Angebote zu Förderung der Mitarbeiterschaft.

Damit die Wissensvermittlung sowie Lern- und Entwicklungsprozesse unter den veränderten Anforderungen einer gesteigerten Flexibilität und Selbstverantwortung effektiv aufgesetzt werden können, gilt es die Eigenschaften sowie die Chancen und Grenzen hybrider Lernwelten zu kennen und zu beachten.

In unserem nächsten Artikel der Serie zum Hybriden Arbeiten nehmen wir Sie mit auf eine Erfahrungsreise durch die hybride Lernwelt.    

Über die Autorin:

Kathrin Greskötter aus der Abteilung Entwicklung ist im Erzbischöflichen Generalvikariat zuständig für die Themen Strategie, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur

 
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