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Hybride Teams führen – vor welchen Herausforderungen Führungskräfte aktuell stehen

Themenspecial Hybrides Arbeiten: Claudia Röring über Personen- und Organisationsführung
© Brian A Jackson / Shutterstock.com
News
28. April 2022
Paderborn

Hybride Teams führen – vor welchen Herausforderungen Führungskräfte aktuell stehen

Themenspecial Hybrides Arbeiten: Claudia Röring über Personen- und Organisationsführung

Die letzten beiden Jahre haben vieles verändert. In unserer Serie zum hybriden Arbeiten blicken wir auf verschiedene Aspekte jener Arbeitsform, bei der ein stets wechselnder Teil der Mitarbeiterschaft im Büro und ein anderer Teil im Homeoffice arbeitet. Um die Chancen zu nutzen, die dieses „neue Normal“ mit sich bringt, braucht es das Bewusstsein für die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren.

Führung ist seit jeher ein wichtiges Thema für den Erfolg einer Organisation. So ist es wenig verwunderlich, dass auch aktuell viel darüber berichtet wird, wie sich die durch die Pandemie veränderten Arbeitsformen auf die Führungsrolle auswirken.

Führungskräfte haben eine Menge Aufgaben zu erfüllen. Sie sind verantwortlich dafür, dass die erforderlichen Arbeiten geleistet und dabei die notwendigen Regeln eingehalten werden. Sie stellen sicher, dass Kunden bekommen, was sie erwarten können, Kosten im Blick behalten werden und am Ende auch das Ergebnis stimmt. Gleichzeitig sollen sie dafür sorgen, dass Mitarbeitende einerseits gerne zur Arbeit kommen und im Team, einer gemeinsamen Vision folgend, gut zusammenarbeiten und dass andererseits individuelle Präferenzen und Entwicklungswünsche berücksichtigt werden und alle ihren Platz in der Organisation finden, an dem sie wirksam sein können.

Allein diese kleine Aufzählung zeigt schon die Vielfältigkeit der Aufgaben. Bei einigen steht stärker das Organisieren und Steuern (Management), bei anderen das Richtung aufzeigen und Begleiten (Leadership) im Fokus. Management und Leadership sind zwei Bereiche, die jede Führungskraft im Blick behalten und gestalten muss.

Welchen Einfluss hat das hybride Arbeiten nun auf diese Aufgaben?

Kommen nicht mehr alle Teammitglieder regelmäßig im Büro zusammen, arbeiten an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten, wirkt sich dieses natürlich direkt auf gewohnte Abläufe aus. Diese gilt es, neu in den Blick zu nehmen. Hier ist seitens der Führungskraft Organisationsführung gefragt:

  • Auf welche Abläufe wirkt sich das hybride Arbeiten aus? Wie werden z.B. Informationen, die nicht digital eingehen (wie z.B. Postsendungen oder andere physische Dokumente) behandelt, ohne dass Arbeitsprozesse ineffizient werden?
  • Wie sieht es mit der Erreichbarkeit untereinander und als Einheit nach außen aus?
  • Welche Kommunikationskanäle braucht es und wozu sollen sie genutzt werden?
  • Welche Aufgaben kann jede/r wann und wo er/sie will erledigen und für welche Tätigkeiten ist eine Anwesenheit im Büro erforderlich?
  • Welche Meetings können gut digital stattfinden und für welche Themen braucht es den persönlichen Austausch vor Ort?
  • Gibt es regelmäßig feste Zeiten, zu denen alle Teammitglieder im Büro zusammenkommen sollen?
  • Wenn selten alle Mitarbeitenden zeitgleich im Büro sind, wie viele Arbeitsplätze werden dann wofür benötigt? Braucht es weiterhin für jeden Mitarbeitenden einen festen Einzelplatz? Oder braucht es mehr Räume für kreative Zusammenarbeit und Besprechungen?
  • Welche Infrastruktur braucht es für digitale Zusammenarbeit in der hybriden Form, welche für die Zusammenarbeit in der reinen online Form?

Viele dieser Fragen müssen Führungskräfte nicht allein beantworten, sondern können gemeinsam im Team beraten werden. Dennoch ist es Aufgabe der Führungskraft, die Klärungen zu initiieren, ihre Umsetzung zu implementieren und die Wirksamkeit zu überprüfen.

Außerdem wird schnell klar, dass die organisatorischen Fragestellungen sich nicht rein technisch beantworten lassen. So braucht zum Beispiel die Einführung eines neuen Zusammenarbeitstools immer auch eine Auseinandersetzung mit der Kultur, die auch den Blick auf die Gewohnheiten in der Zusammenarbeit richtet. Welche Spielregeln braucht es, damit die technische Lösung nicht zu einem leeren Aktenschrank verkommt, sondern mit Leben gefüllt wird? Diese Auseinandersetzung benötigt zwingend eine Beteiligung der jeweiligen Personen. Schließlich hängen die Antworten und möglichen Lösungsansätze auch stark von den Präferenzen und Haltungen der jeweiligen Mitarbeitenden ab. Hier kommt also als weitere Dimension die Personenführung ins Spiel, bei der sich durch hybride Arbeitsweisen noch einmal neue Frage ergeben:

  • Wie sind die individuellen Vorlieben hinsichtlich Arbeitszeit und -ort der Mitarbeitenden und wie lassen sich diese mit den Aufgaben vereinen?
  • Wie können Interessen des einzelnen mit den Interessen des Teams in Einklang gebracht werden?
  • Wie können die Teamidentität und der Zusammenhalt gestärkt werden, wenn man sich nicht mehr regelmäßig im Büro trifft und Tür- und Angelgespräche entfallen?
  • Mitarbeitende, die seltener vor Ort sind, laufen Gefahr, in der Organisation weniger sichtbar zu sein. Wie kann dem entgegen gewirkt werden?
  • Wie kann sichergestellt werden, dass sich nicht immer nur die gleichen Personen vor Ort treffen und sich so Teamdynamiken entwickeln, bei denen einzelne außen vor bleiben?
  • Die flexibleren Arbeitsmodelle führen dazu, dass Grenzen zwischen Arbeit und Privatem aufbrechen. Wie kann einer Entgrenzung vorgebeugt werden?
  • Sehen Sie als Führungskraft regelmäßig alle Mitarbeitenden, um auch Belastungssituationen erkennen zu können? Vereinbaren Sie bewusst Raum für Austausch, der früher wie von selbst stattgefunden hat.

Darüber hinaus hat die Pandemie auch eine gesamtgesellschaftliche Auswirkung. Viele Menschen haben sich durch den massiven Veränderungsdruck der letzten beiden Jahre ganz grundsätzliche Fragen gestellt: was ist mir im Leben wichtig? Welchen Sinn sehe ich in meiner Arbeit und macht mich das glücklich?

Schon vor der Pandemie war erkennbar, dass die junge Generation stärker als andere Generationen zuvor die Frage nach dem Sinn der eigenen Tätigkeit stellt. Dieser Trend scheint sich durch die Pandemie noch einmal verstärkt zu haben, sodass Führungskräfte auch hier noch stärker in ihrer Leadership-Kompetenz gefragt sind.

Nicht zuletzt sollten Führungskräfte auch ihre Selbstführung im Kontext des hybriden Arbeitens immer wieder in den Blick nehmen. Schließlich müssen sie nicht nur für die Organisation und für ihre Mitarbeitenden die Auswirkungen des neuen Normals berücksichtigen, sondern sind selbst natürlich in gleicher Weise betroffen. Und nur wer sich selbst gut kennt, kann auch andere erfolgreich führen. Daher sollten sie insbesondere bei der hohen Termindichte, die das neue Arbeiten häufig auch mit sich gebracht hat, Zeiten der Reflektion fest einplanen:

  • Wie sind meine eigenen Präferenzen? Was ist mir wichtig?
  • Mit welchen Vorannahmen begegne ich meinen Mitarbeitenden? Werde ich so allen gerecht?
  • Welche Stärken bringe ich mit und wo möchte ich besser werden?
  • Welche Unterstützung kann ich von anderen erhalten?

Mut zum Experimentieren und Lernen

Bei allem gilt: Niemand ist auf dem Weg ins neue Normal alleine unterwegs. In der Pandemie war der Austausch allzu oft auf den fachlichen Bereich fokussiert und hat das Arbeiten im Homeoffice überraschend effektiv sein lassen. Langfristig wird das aber nicht funktionieren. Wir sind soziale Wesen und als solche brauchen wir Kontakt zueinander. Nutzen wir die Chance, durch Begegnung und Austausch voneinander zu lernen. Nicht nur fachlich, sondern vor allem von Mensch zu Mensch. So kann es gelingen, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, in der niemand fürchten muss, beschämt oder abgewiesen zu werden. In einer solchen Atmosphäre kann Vertrauen wachsen. Vertrauen, das uns mutig und couragiert den Weg ins neue Normal und vielleicht darüber hinaus gehen lässt.

Für alle Führungskräfte, die ihre Führungskompetenz für das neue Normal erweitern möchten, bietet die Personalentwicklung mit der Veranstaltung „Hybrides Führen – Austausch und Impuls“ das passende Format an. Neben Praxistipps und hilfreichen Werkzeugen für eine gelingende Umsetzung gibt es Raum für kollegialen Austausch und Lernen – kurzweilig und praxisorientiert.

 

Die Termine: 24. Mai oder 08. Juni, jeweils von 9 bis 12 Uhr.

Hier geht’s zu weiteren Infos und zur Anmeldung.

Über die Autorin:

Claudia Röring aus der Abteilung Entwicklung ist im Erzbischöflichen Generalvikariat zuständig für die Themen Strategie, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur

 
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generalvikariat@erzbistum-paderborn.de
+49 (0)5251 125-0
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